2023年3月のWBC（ワールドベースボール・クラシック）が大きな話題となっている。特に今回は大谷翔平選手（ロサンゼルス・エンゼルス）を筆頭に、メジャーリーグ所属の日本人選手ほぼ全員が参加を表明したこと、さらに米国も大谷の同僚マイク・トラウト選手をキャプテンに据えるなど「遂に本気を出した」点も大いに注目度を高めた。高額な入場券は完売し、NHK始め主力TV局がトップニュースで選手の一挙手一投足を追いかける。サッカーのカタールWorld Cupを超える興奮が期待されているのであろう。

　2006年の第一回大会では、ICHIRO選手の活躍に引っ張られ、日本が待望の世界一に輝く。サッカー日本代表の台頭などにより、人気にやや陰りの見られたプロ野球が、再び輝きを取り戻す貴重な契機となった事は記憶に新しい。

　さて、この頃からふと疑問を抱いたものである。「なぜ、野球という同じスポーツを競技しているのに、MLBに移籍した日本の選手がNPBの数倍にも及ぶ20億円を超える年俸を獲得できるのだろうか？」

　大学の教員となって以来、米国への二度の視察も含めて、多くの文献等からこの謎に迫って来た。

　根本的には日本と米国の国力・経済力の差、および建国以来のスポーツに関する意識の差。そしてそれらがもたらす、ビジネスとしての規模の違い＝球団の収入額の違いが、第一原因として挙げられよう（表1参照）。

　さらにMLBのマネジメント手法には、一般的に日本では知られていない、興味深い戦略が含まれている。今回は、2回に分けてこの解説を試みたい。

　様々なデータは省略するが、日本でもっとも長く親しまれ、今日に至るまで最大の人気とビジネス規模を有するプロスポーツはNPBであることは事実である。まずは、そのNPBの生い立ちを振り返ってみたい。

　NPBのビジネスモデルの典型は「日本プロ野球の父」と呼ばれる正力松太郎氏によって形作られたと言って、異論はないであろう。

　読売新聞社の社長であった正力氏は1931年（昭和6年）、1934年（昭和9年）の2回にわたり、米国からメジャーリーグ選抜軍を招聘し、とりわけ1934年にはベーブ・ルースとルー・ゲーリックを擁するニューヨーク・ヤンキースが来日した。当時は日本にプロ野球は存在せず、学生とMLB選抜の対戦であった。1931年当時の読売新聞社の発行部数は18万部、もしも、この興行が失敗すれば、読売新聞の屋台骨が傾きかねないほどの大事業であった。当然、全社を挙げて営業と広告確保に取り組み、大成功を収める。この2度に渡るMLB選抜軍の来日を契機に全日本軍が編成され、それを主体に、読売新聞社を親会社とする大日本東京野球倶楽部（現在の読売巨人軍）が創設された。

　その後、野球人気の高まりにつれて、大阪野球倶楽部（現在の阪神タイガース）、大日本野球名古屋協会（名古屋軍）、大東京軍、東京セネタース、名古屋金鯱、阪急軍が相次いで生まれ、1936年（昭和11年）には、日本職業野球連盟が設立された。これが、プロ野球（以降NPB）のスタートであった。

　日本職業野球連盟はその後、戦後の一時中断を経て、1946年（昭和21年）、株式会社日本野球連盟として再開。正力松太郎氏はいわばコミッショナーにあたる取締役会長に就任した。正力氏は、戦後、疲弊し、荒廃し、娯楽にも飢えた日本国民の心を元気付けようとして、その普及に努めたのであった。

　この時期のプロ野球の普及はいわば国策として推進された感がある。そして、その後のNPBの将来を決定付けたのが、1954年（昭和29年）の法人税個別通達「職業野球団に対して支出した広告宣伝費等の取り扱い」であった。これによって、「親会社が、各事業年度において支出した金銭のうち、広告宣伝費の性質を有すると認められる部分の金額は、これを支出した事業年度の損金に算入するものとする」とされ、プロ野球球団の親会社が球団の費用を負担しやすい構造が制度的に政府から認められたのである（この通達については、「広島東洋カープの挑戦～広島市と共に逆境を乗り越える独自の経営戦略」でも言及）。ちなみに、この特別な待遇は現在まで、JリーグやBリーグなど、他のプロスポーツには適用されていない。プロ野球がいかに、特別な存在として考えられ続けてきた証左であろう。

　これが、今日まで、NPB球団の親会社への依存体質を強化し、経営自立への努力を長年にわたって怠る事に繋がり、ひいてはMLBとの経営力格差拡大の遠因であると指摘されている。しかし、戦後間もない当時の社会状況では（日本は敗戦国であったこともあり）プロ野球の普及にとっては、極めて有効な制度的保障になった事は確かであろう。政治家でもあった正力氏は「読売新聞の部数拡大」というミッションを実現しつつ、多くの国民を元気付けようとの信念から、政治家としての影響力を他の球団関係者と協働して、発揮したものと思われる。

　読売新聞社の社長であり、1952年（昭和27年）に日本初の民間テレビ局である日本テレビ放送網を創設した正力氏は、プロ野球の普及にマスメディアを活用し、その主たる役割を読売新聞と日本テレビが果たすこととなっていく。

　ここに、「正力松太郎モデル」とも呼ぶべき、読売巨人軍（ジャイアンツ）を中心とする日本プロ野球界の構造が完成したのである。

　このモデルを基盤として発展したNPBは、1949年11月に15球団に拡大して分裂し、セ・リーグとパ・リーグが誕生。1958年に12球団、2リーグ制が確立し、現在に至っている。

　そして1959年（昭和34年）の「天覧試合」がこのモデルとNPBの姿を決定付けたのである。昭和天皇を後楽園球場に初めてお迎えする、壮大なプロジェクト。周到な根回しと準備が必要となり、実現までは正力氏の政治力が遺憾なく発揮された。彼はこれを実現し「天皇陛下の見守る中、4番長嶋茂雄選手が、宿敵阪神タイガースのエース、村山実選手から9回裏4-4からサヨナラホームランを放つ」という、まさに筋書きのないドラマを描いた試合は、全国的な興奮を巻き起こし、プロ野球は国民的な娯楽として、完全に定着したのである（天皇陛下は滞在予定時間を延長し、このサヨナラのシーンを見守ったそうである）。

　この試合を皮切りにNPBのTV中継はジャイアンツがTV放映権を保持し、読売新聞系列の日本テレビが独占放送する仕組みが完成する。以降、ジャイアンツの主催試合は日本テレビが全国放送し、ジャイアンツをビジターに迎えた他のセ・リーグ球団の主催試合は、それぞれの球団とTV局が契約して全国に放送された。こうしてセ・リーグ球団は、1試合1億円と言われたジャイアンツ戦のTV放映権料を享受できる仕組みが出来上がったのである。

　一方パ・リーグの試合は、ジャイアンツとの対戦が無いために、TV放映権料の恩恵をこうむる機会がなく、放送自体もジャイアンツの人気上昇に反比例する形で全国放送から消えていってしまった。

　この「正力松太郎モデル」は1965年（昭和40年）から、1973年（昭和48年）までの読売巨人軍V9時代にその頂点を迎えるのである。功罪はあったものの、NPBの発展に寄与し、半世紀に渡って通用した極めて優秀なビジネスモデルであったと考えられる。

　一方、ジャイアンツという1球団に依存し、また球団が放送権利を握ったまま放さなくなるという形式は、全球団の放映権を連盟が一括管理するMLBとは、大きく異なる形で推移したのである。

　1958年スタートの2リーグ制。前述のTV放映権料の件もあり、東西で人気を二分するジャイアンツとタイガースは黒字、他のセ・リーグ球団はとんとん、パ・リーグ球団は大幅な赤字が長く常態化した。

　図表2のプロ野球球団変遷図を見ていただきたい。一目瞭然であるが、球団の経営会社はセ・リーグが安定している一方、パ・リーグは移り変わりが激しい。経営難に苦慮した歴史が伺われる。

　企業のプロ野球参入は、球団を利用してのイメージ向上や製品・サービスの広告宣伝が目的であったため、本業が成長している限り、親会社は球団の赤字には寛容であった。いわば「赤字補填が前提」の球団経営であったため、球団経営陣は親会社からの天下りで占められる傾向にあった。彼らの多くは、サラリーマン生活晩年の数年間を、いわば腰掛けに近い形で過ごし、黒字化以前を含む、経営改善に対する努力は限定的であったと考えられる。また、親会社は球団の人事と財務を掌握するばかりでなく、権利処理の営業までも管理下に置いていた。例えば、近鉄バファローズのチケット販売は近鉄本体が管理していたし、ジャイアンツでも読売新聞社の事業部が実施している。

　こうした状況に変化が訪れる。きっかけとなったのは、2000年3月からの連結会計システムの導入であろう。連結会計とは、親会社とその子会社が別々に決算報告するのではなく、親会社とその子会社全てを含めたグループ全体をひとつの企業とみなして、決算報告を行うシステムである。この変更は球団の経営に大きな影響を及ぼした。なぜなら、連結会計導入が球団の赤字に寛容だった親会社に方針変更を促し、子会社である球団は赤字回避の圧力を受ける事になったからである。

　さらに、2003年当時のパ・リーグの親会社は経営的に極めて厳しい状況であった。10年以上に及ぶ日本経済の低成長が親会社の財務体質を弱体化させていたのだ。

　2004年のオーナー会議で、パ・リーグ球団の平均赤字額が32.2億円と公表された。6球団の年間赤字総額は180億円を上回っており、弱体化した親会社の財務状況では、充当が困難な状況を迎えていたのである。

　実際に、近鉄本社はバブル崩壊後の新規プロジェクトの採算悪化などによって、1999年から4年連続して連結ベースで赤字に陥っていた。近鉄本社は「グループ連結が赤字の中、球団も（40億円程度の）赤字では2004年3月期の決算内容で、株主の承認を得るのは困難」と判断、近鉄バファローズ消滅の選択肢が残った。そこで救世主として現れたのが、オリックスブルーウェーブだった。

　2004年6月13日、近鉄バファローズとブルーウェーブは2球団の合併・統合を発表した。

　これが、プロ野球界を揺るがす大騒動の号砲となった。合併が実施されれば、支配下選手70名が職を失う可能性が生じる。危機感を抱いた選手会は、特別委員会の設置を迫るが、NPB経営陣はこの要求を完全に無視。古田敦也選手会会長が「オーナーとの話し合いの場を持ちたい」と言っていることを、メディアがジャイアンツの渡辺恒雄オーナーに持ち掛けた。すると会談拒否の意を込めて、「たかが選手が（無礼な）」と発言したのである。このシーンは何度もワイドショーなどで放映された。古田選手会長の誠実な姿とあいまって「傲慢なオーナーと、健気な選手たち」という構図が出来上がり、多くの野球ファンが一気に選手会を応援する側に回ったのである。

　さらに、西武ライオンズオーナーの堤義明氏から「パ・リーグからもうひとつの合併が進行している」とのリークがあり、混乱に拍車がかかる。パ・リーグから2球団が消滅して、4球団になってしまうと、同じ対戦カードが毎週行われることになり、2リーグ制が成立しなくなる。

　1リーグ10球団制への移行に大きく流れが傾いた。これに対してジャイアンツのTV放映権に依存していたセ・リーグは、反対。一方のパ・リーグはジャイアンツ戦が加わるので賛成と、セ・パの対立が顕著となる中、選手会は猛反対を表明した。

　9月6日、選手の雇用問題、選手軽視発言、1リーグ制移行問題が錯綜してからむ中、合併に反対する選手会はストライキ権の執行を表明する。経営側は「2005年はセ6球団、パ5球団以上を確約して、2リーグ制を継続する」としたものの、パも6球団維持を希望する選手会は、最終的に9月18日と19日に史上初の公式戦のストライキを決行したのである。その発表の記者会見で見られた、古田会長の苦渋に満ちた姿は、今でも明確に思い返される。

　パ・リーグの6球団目を巡っては、バファローズ買収に名乗りを上げていたものの実現できずにいたIT企業のライブドアと、同じくIT企業の楽天が競うことになり、IT戦争とも揶揄された。オーナー会議は、パ・リーグの球団経営は年間30億円超の赤字を負担する覚悟と企業規模が必要であると強調。当初は新時代の寵児でもあった、32歳の堀江貴文社長がけん引するライブドアが有力視されていたが、11月のオーナー会議では、楽天の新規加入が承認された。経営の健全さが買われたのであろうか。1954年の高橋ユニオンズ以来、何と50年ぶりの新球団設立だった。

　楽天は本拠地となる仙台、宮城球場の増改築を急ピッチで推し進め、2005年の開幕に間に合わせた。

　他にも、観覧車の設置など数々の施策でファンを獲得した。こうして楽天は、NPB参入初年度にして、営業黒字を計上している。30億円以上の赤字経営が常態化していたパ・リーグでは快挙であり、その後の球団経営の模範となっている。

　ダイエーが倒産危機を迎えてホークスの撤退が決定し、11月にソフトバンクがダイエー保有のホークス株の98％を50億円、さらにホークスタウンの経営権を所有するコロニーキャピタルからはチケットを含む興行権150億円、総額200億円という巨額の買収を実行して、権利の委譲がなされた。

　こうして、パ・リーグを中心とした2004年の球界再編劇は終息したのである。

　一方、セ・リーグにおいてもジャイアンツに依存した経営手法は、TV視聴率の劇的な低下、サッカー日本代表の人気の高まりなどの影響を受けて、危機に瀕していた。2005年には村上ファンドによる「阪神電鉄株の買収による、阪神タイガースの上場要求」も起こっている。

　また横浜ベイスターズの筆頭株主であったTBSは、TV業界自体の不調もあり、2009年度連結決算で約20億円の最終赤字を計上、球団の譲渡を余儀なくされる。新たなオーナーとして選ばれたのは、新興のネットオークションを基盤とするDeNAである。2011年12月2日付で、TBSは総額65億円で全権利を委譲し、DeNAの創業者、南場智子氏はNPB史上初の女性オーナーとなった。DeNAは経営上の課題であった、横浜スタジアムの権利獲得のために、平和的なTOBで買収に成功。楽天同様に、スタジアムと一体化した運営を志向するなど、多くの改革を推進している。

　結果的には、NPBはこの2004年の難局を見事に乗り切ったと言えよう。以降はDeNAの参画も経て、セ・パ共に安定した成長が維持されている。特にパ・リーグの球団が日本ハムファイターズの札幌、楽天イーグルスの仙台、ソフトバンクホークスの福岡など、首都圏や関西圏以外の都市に基盤を移し、地域社会とのとの関わりを深めた事が功を奏している。「地域活性化」とは、相当な覚悟と長期に努力が求められる課題であるが、日本でもっとも人気のあるプロスポーツ界がそれを実践している点は、注目し称賛に値すると考える。

　また、球団を支える企業が、従来の鉄道、新聞社からIT企業へとシフトしていることも注目される事象である。従来は異業種と思われた企業から、多種多彩な優秀な人材が球団の中枢部に参画して、NPBの「構造改革」に中心的な役割を果たしている。また、こうした人材の存在を球団首脳が認識し、支持している事が、大再編以前との大きな差異であろう。

　最後に、WBCとの関連について私見を述べたい。「2002年のFIFA　World Cupはスポーツ界の黒船であった」との意見が聞かれる。この大会で日本代表がベルギーと引き分け、ロシア、チュニジアに連勝して驚きのグループ1位でベスト16に進出した。トルコには惜敗したが、この大会を通じて多くの日本国民は、「国内のリーグではなく、世界の大舞台で世界のトップチームに堂々と挑む姿」がいかにスリリングであるかを実感してしまったという。これが「黒船」である。この影響で「国内で争うプロ野球は、相対的に魅力がない」と感じるスポーツファンが急増した。確かに、2003年以降のNPBは前述の混乱もあり、興味・関心が一時的に縮小した感があった。この流れを変えた救世主が2006年の第1回WBCでの優勝ではなかっただろうか？この大会には「世界の王」監督の指揮のもと、ICHIRO選手がMLBからの参加を表明。韓国との準決勝、キューバとの決勝を劇的な試合展開で制して、見事に優勝を遂げている。すでにMLB=世界のスターであり、苦行僧のようなイメージのICHIRO選手が懸命にプレーして少年のように歓喜する姿に、多くのファンが驚き、感動した。

　また、大会MVPに輝いた松坂投手（当時西武ライオンズ）、優秀賞の里崎捕手（千葉ロッテマリーンズ）などを筆頭に、多くのパ・リーグ所属選手が活躍した大会でもあった。筆者も「パ・リーグ選手に救われた」と感じ、以降パ・リーグの試合に強い関心を抱いたものである。

　次いで2009年大会を連覇することで、強化された「日本の野球が世界をリードしている」というイメージは、球界再編成の流れと相まって、NPBの隆盛に多大な貢献を果たしたと思われる。

　2023年3月の第5回大会が、どのようなドラマを生むのか、興味をもって開催を迎えたい。特に、順当に勝ち上がれば決勝ラウンドで実現するであろう「日本対USA」がどのような試合展開になるのか。勝敗を含めて、その戦いぶりが今後のNPBの将来に大きな影響を及ぼす、まさに「世紀の一戦」となるであろう。

　次回は、今回のNPBの状況を前提として、MLBの採ってきた戦略との差異について述べてみたい。

参考文献

中川右介 著、「プロ野球『経営』全史　球団オーナー55社の興亡」（日本実業出版社、2021年）

大坪正則 著、「パ・リーグがプロ野球を変える　6球団に学ぶ経営戦略」（朝日新書、2011年）

広瀬一郎 著、「スポーツ・マネジメント入門　24のキーワードで理解する」（東洋経済新報社、2014年）

平田竹男 著、「スポーツビジネス　最強の教科書（第2版）」（東洋経済新報社、2017年）

小林至 著、「スポーツの経済学　スポーツはポストモダン産業の旗手となれる（新装改定版）」（PHP研究所、2019年）

「日本野球機構　公式HP」、「東洋経済オンライン」　等