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　カテゴリーマネジメント（以下ＣＭ）とは、ブライアン・ハリスが提唱した概念で、その定義は となっています。要は、小売業とメーカー（卸）が共同して、特定カテゴリーの収益を最大化するように取り組んでいこうとするものです。
　具体的なすすめ方として、つぎのようなステップが提案されています（図表１）。

1. 前提条件の統一（関与者の意思統一）
2. カテゴリーの環境把握
3. パートナー選定と目標値の設定
4. 店頭展開

　しかし、実際はうまくいっているケースは少ないといわれています（アメリカでは取り組んだ企業の60％が失敗、挫折したという報告もある）。
　多くの企業でＣＭが標榜されていますが、現実には、つぎのようなケースが多くなっています。

1. 春秋の定番棚割の見直しにしか活用されていない
2. 売上の半数を占める定番外売場での展開は別ルールで実施される傾向が強い
3. 結果として、定番棚割は崩壊し、カテゴリー全体でみると、生産性が低く差別性のない売場になってしまっている

　そんななかで自社なりのＣＭを確立しようとしている企業もみられます。例えば、味の素は、定番棚割の活性化を目指した「カテマス」とクロスマーチャンダイジングによる定番外売場づくりを提案する「マックス」というふたつの武器を営業活動に活かそうとしています。
　また、菱食では、自社なりのＣＭの体系を整理し、小売業とのカテゴリー一括取引を推進しています（図表２）。
　ただし、実際には、小売企業独自のマネジメントスタイルにあわせることも重要です。例えばイトーヨーカ堂のような単品管理を徹底している企業には、ＣＭ提案は受け入れられないでしょう。また、イオンでは、「ベーシック」「ニューベーシック」「トレンド」というサブカテゴリーがあるのでそれを前提にしなければならない、など個別対応が必要とされている場合もあります。



　当社なりにポイントを整理すると、つぎの３点に集約できます。

1. サブカテゴリーをどう定義するか
2. どのような育成プランをつくるか（少なくとも半年の販促計画が必要）
3. 仮説検証の仕組みがつくれるか

　問題は、明確なカテゴリー戦略がメーカーと小売企業との間で共有されていないことに尽きます。とくにサブカテゴリーをどう形成し育成するかの視点と継続的な取り組みが弱いということが指摘できます。