ヤマトホールディングスの2018年3月期連結決算は、営業収益1兆5,388億円（前年同期比4.9％増）、営業利益357億円（同2.3％増）と増収増益となった。営業収益の約8割を占めるデリバリー事業においては、「社員の労働環境の改善と整備」「宅急便の総量コントロール」「宅急便ネットワーク全体の最適化」「ラストワンマイルネットワークの強化による効率向上」「宅急便の基本運賃と各サービス規格の改定」を内容とする「デリバリー事業の構造改革」を推進した。これに対し、ノンデリバリー事業では、グループ各社の強みを活かした既存サービスの拡充に取り組むとともに、グループ横断的なソリューション営業を推進し、堅調に推移している。 EC事業の拡大や労働需給の逼迫など急速な事業環境の変化を受け、2017年9月に2025年をターゲットとする長期ビジョンを新たに策定、創業100周年となる2019年度を最終年度とした3ヶ年の中期経営計画「KAIKAKU 2019 for NEXT100」に踏み出した。「働き方改革」を経営の中心に据え、「デリバリー事業の構造改革」「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」の三つの改革によって経営基盤の強化を図る。2018年度は、複合型ラストワンマイルネットワークの構築に注力することでドライバーの労働環境の改善を図り、宅急便のプライシングを適正な水準に引き戻すことで安定した利益を生み出せる事業構造の実現を目指す。
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- 戦略ケース 拡大する食品販売のネット化 （2012年）
- 戦略ケース ヤマトはネット企業に脱皮できるのか－ネット経済下で模索するヤマト（2000年）
- 戦略ケース ヤマト運輸株式会社 －ネット経済下のインフラ企業を目指す（1999年）
- 戦略ケース ヤマト運輸 クロネコの"ダントツ"計画（1989年）
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