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　市場の競争は、特定の市場において優勢な地位をしめる（＝市場支配）ことを目的とする。防御は、市場のリーダーが顧客の商品選択とその態度をかえさせないように集中して、自社の市場支配力を強めることである。

　戦争における防御は、敵の攻撃を待ち受けて阻止することである。孫子、ナポレオン、クラウゼヴィッツといった古今東西の戦略家が口をそろえて、防御側の優位を説いている。「防御は本質的に攻撃よりも強力である」（クラウゼヴィッツ）というように。

　クラウゼヴィッツによれば戦闘において防御側が攻撃側に比べて有利な点は、「地の利」と「待ち受けること」である。地の利を活かして攻撃側の先手を打ち、待ち受けてゆさぶることができる。側面や後方からの攻撃によって退路が断たれる恐怖は防御側よりも攻撃側の方が圧倒的に強くなる。加えて堅固な城塞に篭城した敵に対する攻撃では、攻撃側は防御側の少なくとも３倍の兵力が必要であるといわれる。

　しかし、企業間競争では防御が攻撃に比べて強力であるとはいいがたい。「地の利」を特定の市場に置きなおすと、チャレンジャーに対してマーケットリーダーは必ずしも市場における「地の利」を活かすことができない。時に営業マンの数の多さもあてにならない。顧客の選択が絶対的に固定しているということはありえないので、顧客は、いつでもチャレンジャーの繰り出す新規性のある商品サービスにスイッチすることができる。買い手が価格に敏感な場合、攻撃側の値下げによって簡単にシェアを奪われる。経営資源は限られており、全方位の完全な防御はありえない。流通構造が変化している時、チャレンジャーの方が既存取引チャネルに遠慮なく新興チャネルに機敏に対応できる。その結果、衰退する既存チャネルを守ることによってリーダーはその優位置を失うこともある。

　物量に勝るリーダーがチャレンジャーの攻撃に対する防御に失敗して敗退する。かろうじて地位を守っても経営に大きなダメージを受けることがある。戦争における兵力と勝敗との研究から経営に応用されて一世を風靡したランチェスターの法則は参考にすることはできるが、競争の現場では通用していない。