| 戦略思考を鍛える | |
| 第１章 目的の設定の仕方 －目的と手段関係の明確化 |
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優れた戦略を立案するには、自社の戦略目標（目的水準）をどこにおくかが重要な鍵を握る。1980年代から1990年代にかけて企業革新論がブームとなり、多くの企業が21世紀に向けたビジョンを打ち出した。そのなかには世間で高く評価された戦略目標があったものの成功したものとそうでないものがある。 | ||||||
 いくら優れた戦略目標・ビジョンがあっても成功しない | ||||||
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成功例は「Ｃ＆Ｃ」（日本電気）、「グローバル10」（トヨタ）であり、失敗例は「市民文化産業」（西武セゾングループ）である。この差は何か？ 目的と手段関係が明確化されているかどうかの差だ。日本電気は、いちはやく通信産業とコンピュータ産業の融合化を察知し、大きな三つの長期的戦略方向（手段）を打ち出した。通信のデジタル化、コンピュータの分散処理システム化、そして中核部品となる半導体の超ＬＳＩ化である。研究開発投資はこの３分野に集中し、1990年代初頭にはこの３分野ですべて世界のトップ５に入った。トヨタは、来るべきグローバル競争に備え、世界シェア10％という目標を掲げた。そのためにはまず北米市場を深耕し、高級車市場に参入、欧州市場攻略と着実に目標に向かって手を打っていった。現在ではその目的を達成し、「グローバル20」という新たな目標を掲げて中国市場にも本腰を入れ始めている。 一方、西武セゾングループには市民文化産業を実現する手段がなかった。パルコは一定の成果をおさめたものの、ＷＡＶＥ、外食、レジャー産業は破綻し、戦略目標をシンボライズするような手は結果として打てなかった。コンセプト優先で失敗した典型である。 |
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