眼のつけどころ

市場「アップダウン」期のマーケティング戦略
―コロナ後、消費の反発力はどこへ向かう?

2021.02.26 代表取締役社長 松田久一

01

「上へ参ります、下へ参ります。閉まるドアにお気をつけ下さい。」

 「次は地獄に止まります」("Elevator Girl", BABYMETALより)。不謹慎ながらコロナ禍の消費市場対応の実感だ。対応を誤ればリストラの「地獄」行きだ。

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 立地のいい都心高級マンション、高級鮨屋、高級焼き肉屋、「星」のある高級レストラン、高級白物家電は「玉不足」、高級輸入車などが伸びている。ノートパソコンの売上の勢いは衰えない。高級エステ、会員制ジムなどの「密な」対人サービスも十分なコロナ対策が浸透し予約待ちだ。ワンランクアップの「高級」がつくものが売れている。30年ぶりの株高も加わり、「バブル」消費の再来を思い起こさせる。これらのワンランクアップの市場は「上へ」と昇っていく。

 他方で、都内ホテルはインバウンド客を失い、稼働率は30%以下とも言われ危機的状況にある。単身者向けのワンルームマンションは売れない。外食レストランや大手のトレーニングジムはおよそ40%の減益。スーツやワイシャツを着る機会が激減し、クリーニング店は苦境に喘ぐ。これらの市場は「下へ」と降っていく。

 個々の市場の変化は、「コロナ禍とポストコロナ」の「転換期」に生まれ、個別市場は、めまぐるしく「アップダウン」しトレンドが読めない「エレベーター」のような市場だ。

 転換期におかれている2021年の市場を、昇降する「アップダウン市場」と規定してみる。

 自社が参入する市場が上に行くのか、下に行くのか、この転換期に、状況を見定めて、守りと攻めを明確にしたマーケティングを展開すべきだ。目先のデータだけを見ていると「メリーゴーランド」のように目が回るだけだ。市場の「二極分化」などの行動に繋がらない視点ではなく、まず変化の本質を見極めることが大事だ。それは、「中流層の分解」と「コロナ禍への生活行動の適応」という二重の変化だ。中流社会からアベノミクス下の収入資産格差の拡大、そして、「ダイヤモンド社会」(図表1)への転換を見据えるべきだ。

図表1.中流社会からダイヤモンド社会へ
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アップダウン市場の本質は中流の階層分解

 GDPの約60%の消費市場を俯瞰すると、個人消費市場がシュリンクし、個別市場がアップダウンし、家計黒字や預貯金が蓄積しているのが現在だ。

 コロナ禍で「延期された消費」(経済学の捉え方)である預貯金の蓄積がマグマのようにもうすぐ爆発するというのが、P.クルーグマン(ノーベル経済学賞受賞者)[1]などが予測する「V字回復」説の根拠だ。仮説発想的で予兆的な読みをすれば、日本も30年ぶりに消費が牽引する経済回復になりそうだ。

 抑圧されている消費欲望のマグマは底知れない。21世紀生まれが20才を超え、階層格差の拡大によって意識だけではないリアルな資産持ちの「ちょいリッチ」層を生み出しているからだ。約40%以上の雇用者の収入は減少し、失業率は高止まりだが、他方で、ダブルインカムの高収入層は増えている。日本で金融資産1億円以上を持つ層は毎年二桁成長している。GDP統計でみると、日本の貯蓄率は20年前と明らかに異なり、低下している。欧米のようにマグマは蓄積していない。しかし、実際は、富裕層や現役世代の預貯金が蓄積し、高齢層やリタイヤ層が年金などを支給され、この政府支出が個人消費に算入され預貯金が減少しているように見えるだけだ。実際は、消費のマグマは偏在しているのが実情だ。

 つまり、個別市場のエレベーター市場化は、消費者のコロナ禍による中流層の上下への階層分解によって生まれている。従って、消費回復は単純に以前に戻るのではない。この中流層の分解の背景にはグローバルな経済環境がある。

03

中流層の分解をもたらすグローバルな経済環境

 コロナ禍は、この10年の「アベノミクス」下で生じた階層格差をさらに拡大した。この動きがグローバル経済の動きであり、今後も継続される。

 日本銀行の経済刺激のための異次元金融緩和で、余剰資本は、株と地価に流入し、株高と地価の上昇を招き、資産格差が拡大した。コロナで経営実績は減収減益でも株価は上昇する。この意味で株価の上昇は実体性を欠く、バブルだが、世界的に余ったマネーの受け皿は株や債権などのリスク資産しかない。コロナで需要減少した石油などの商品には向かわない。

 日本の地価は、テレワークの増加などでビジネス物件への需要が減少し、下がると思われたが実際は下がらない。出社率が10%といわれる都心の昼間人口は極端に減少した。従って、ビルのビジネス向け賃貸は低下傾向にある。しかし、大きく下がらないのは、東京の地価を、二桁成長する富裕人口が支えているからだ。

 この層の需要が強いので土地の利回りは、ニューヨークやシンガポールを上回り、東京が世界でもっとも高い。都心の15億円物件が即決される理由だ。これを支えているのが、異次元金融緩和と円安という国際協調環境の経済環境だ。アベノミクス下での大手企業の最適戦略は、国内市場を「キャッシュ・カウ(現金牛)」[2]に見立て、円安を利用した輸出市場の拡大と、低金利を生かした海外企業のM&Aによる海外市場シフトだ。

 長引く経済低迷を下支えする金融緩和と円安が是認されるグローバルな経済環境が、階層分解を進めた。この条件は、基軸通貨国であるポストトランプ=バイデン政権下で少し変わるかもしれない。バイデン政権の積極的な財政金融政策によって、大幅な金融緩和が進み、日米の金利差(スプレッド)が縮小し、長期的には円高への転換が進む可能性がある。従って、国内市場と円高に有利な消費財市場重視への逆シフトが予想される。

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コロナ禍への生活行動の適応

 消費を変えているもうひとつの要因は、コロナ禍への生活適応だ。特に、働くことに関しては、総務省が推進するテレワークを10年は早く進めることになった。このテレワークなどによる外出機会と時間の減少、そして、宅内時間の増加が個々の市場にアップダウンをもたらしている。

 宅内時間が増えると、宅内での余暇時間が増加し、テレビ視聴、マンガ、ゲームなどをする機会が増える。それに伴いテレビなどのAV機器の買い換え、空気清浄機や炊飯器などの白物家電のワンランクアップの買い換えが起こる。外出が減って、家での食事が増えて、食材調達による内食、デリバリーの利用などが増える。そして、スーツや外出着の着用機会が減り、ルームウエアが増える。家で洗濯乾燥機を利用する機会は増え、クリーニングサービスの利用は減少する。総じて、宅内時間が増えることによって、家事負担は大きくなる。

 つまり、食べる、着る、遊ぶ、働く、学ぶ、集う、憩うなどのすべての生活行動が、「2LDK」の50平方メートルの宅内空間に凝縮されることになった。時間でみれば、これまでのせいぜい12時間程度の宅内時間がほぼ24時間へと拡大することになった。すべての需要が宅内に凝縮された。

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アップダウンを生む階層格差と行動適応―因果の糸を読む

 このことが、個別市場のアップダウンをもたらしている。収入や資産によって、コロナ禍への生活適応が異なってくるからだ。収入減少層は生活に必要なコストを収入と帳尻が合うように削減しようとする。他方で、収入や資産が増加した層は生活コストを機会費用[3]として捉えようとする。

 機会費用とは、何らかの損失や利得を得られるであろう時間給(収入)に換算して算出する金額である。1,000万円と300万円の年収で機会費用を比較する。年間労働時間を約2,000時間とすると、1時間の機会費用はそれぞれ5,000円と1,500円になる。宅内の掃除をする場合、外部で1時間2,000円の家事代行サービスをお願いすると、1,000万円の収入層は3,000円(=5,000円-2,000円)の機会利益が得られる。一方、300万円層は500円(=1,500円-2,000円)の機会損失になる。この場合は、自分で掃除をした方が経済合理的だ。

 様々な個別市場で激しい市場興亡が生まれている。

 コロナで収入が減少し、都心賃貸を維持できなくなった層が近隣県へと転出していく。他方で、株高などで見込み収入が増加した層、昇進や昇格で収入が上昇した層は、テレワークのためにもうひと部屋確保できる便利な都心立地のマンションへと転居する。

 料飲店も自粛不況のなかで興亡が激しくなっている。

 内食が増え家事負担が大きくなるのでデリバリー利用が増える。そのデリバリーも参入が相次ぎ、競争が激化している。他方で、コロナ対応がしっかりした、「ミシュラン」などの「星」を持つレストランは予約で満杯だ。外出機会が減って、化粧機会も減るが化粧代が減少した分、インポートブランドの高級化粧品やマスクが売れている。外出着が減ってルームウエアやカジュアル着の購入機会が増える一方で、コロナ対策のしっかりしたフォーマルなインポートブランドの招待販売や催事が賑わっている。大きくなった家事負担を軽減する白物家電が人気となっている一方で、家事時間を減らす、家事代行、特に、コロナ防疫対策をする家事サービスも増えている。共働きを前提とする香港やシンガポールなどの防疫対策をとったメイドサービスも関心が高い。

 すべての個別市場で、1世帯当たり平均30万円をめぐる競争の興亡は激しさを増している。何かが減れば何かが増える、という構図だ。商品と商品の補完関係、依存関係や代替関係は、より複雑化している。

 個別市場の基礎にある生活行動の動きを、見定めることが大切だ。テレワークで都心の間取りの多いマンションへの特需が生まれ、クリーニングサービスが激減し、ホテルがサービスアパートメント化するなどは、生活のミクロな行動を見ない限り想定できない。

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消費回復をリードするのは「試してみるのがいちばん。」消費

 コロナ禍で消費されずに家計黒字や預貯金に回ったマネーがどこに向かうかの予想は簡単だ。旅行だ。コロナ禍の様々な調査で今後の支出意向をとると必ずトップになる。64%が旅行(国内及び海外)を望んでいる。(「消費社会白書2021」)次いで、19%のウォーキング、筋トレなどの運動だ。つまりは、コロナ禍で「不要不急」と非難された消費である。「衣食足りて礼節を知る」といわれてきたが、礼節を文化サービスと読み替えれば、現代は、「礼節知り衣食を足る」である。「不要不急」消費こそが人々の「生きがい」に繋がっている。もっとも価値の高いものから消費回復が始まるのは自然の成り行きだ。旅行は、様々な人、物、風景に出会う経験だ。旅行は「会うのがいちばん。」だ。商品サービスは「試してみるのがいちばん。」、旅行は、生きがいに繋がる、体験しなければわからない経験財だ。

 旅行は、現代人のニーズを満たしてくれる。日常を忘れさせてくれる、新しい体験ができる、新しい人との出会いがある。何物にも代え難い記憶をつくることができる。そして、そこには、束の間の生活がある。旅行には、「食べる、着る、遊ぶ、働く、学ぶ、集う、憩う」などのすべての生活システムと行動が凝縮されている。旅行は生活体験を再発見させてくれる。試してみなければわからない消費だ。

 従って、コロナ後の消費回復をリードするのは「試してみるのがいちばん。」消費だ。それが端的にあらわれるのは旅行だ。

 もうひとつ注目できるのは、テレワークの浸透に加え、働き方改革も進展し、宅内時間が確実に増えることだ。そこで課題になるのが、宅内での大きな家事負担からの解放である。

 戦後の日本の中流家庭は、「サザエさん」のような家事と育児の専門家である「専業主婦」によって支えられてきた。ある意味で、専業主婦は、様々な白物家電によって家事から解放された。炊飯器、掃除機、洗濯機、電子レンジ、乾燥機などが手助けとなった。共働きが多数を占める家庭では、有職主婦の負担はさらに大きくなる。

 この問題解決には、家電などの個別商品による解決に加え、省エネ、医療サービス、教育などのインフラが整備された住む街からの取り組みが必要になる。現在の都心-郊外型の都市機能の分散は専業主婦体制を前提にしている。宅内時間の増加による家事負担の解決は、性別分業や職住分離を前提にしない、新たなインフラが整備された街づくりが必要だ。「スマートシティ」(トヨタのプロジェクト)[4]や「都市再開発事業」(森ビル「虎ノ門・麻布台プロジェクト」)の「生活まるごと」視点だ。

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「コロナバブルを潰す」Netflixの値上げ戦略に学ぶ

 アップダウン市場への対応は、短期的な売上の変化にとらわれることなく、自社がどのような行動変化に影響を受けるのかを見極めることだ。そして、何よりも収益に直結する市場価格に着目することが大切だ。アップダウン市場への対応事例としてNetflixをみてみる。

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 コロナ禍での成功神話をつくった企業のひとつがNetflixだ。国内の有料会員数は500万人超となった(報道)。日本参入で会員数が伸び悩んでいた末の結果だ。U-NEXTやHuluの倍である。恐らく、国内動画配信サービス市場の約50%近いシェアを持っているのではないかと推察できる。大ヒットした「鬼滅の刃」も同社の配信の影響が大きい。世界での年間会員数の増加は3,400万人である。

 同社は日本での動画配信サービスを月額1,320円から1,490円に約13%値上げする(2月)。この狙いは何か。

 報道発表されている内容は国内制作に力を入れるためとされている。しかし、需要の価格弾力性は高いとみることができるので、会員数は13%以上減るのではないかと予想される。従って、収益は改善されずに制作予算が増えるとは思えない。

 少々、分析してみると同社は敢えてコロナバブルで膨らんだ会員を絞り込もうとしているのではないか、と思える。利用率や視聴率の低い会員は、サービス満足度が低くなる。

 従って、コロナバブルが終焉すれば、会員離れが生じ、良質なコンテンツが制作投入できなくなって、マイナスのスパイラルに陥る危険性がある。それよりも、コンテンツに満足し、継続利用をしてくれる層を拡大した方が長期収益につながると判断したようだ。

 Netflixのコンテンツは圧倒的に海外制作が多い。動画は字幕がつくと需要が減り、満足度も低くなる。しかし、日本産コンテンツも、「今際の国のアリス」(山﨑賢人・土屋太鳳W主演)のように、同社ヒットコンテンツのベスト10に食い込むものが出てきている。全世界で1,800万世帯に視聴された。潤沢な資金とハリウッド手法を持ち込めばアニメなどを基軸に高品質なコンテンツが制作できるとみているようだ。

 コロナバブルで膨張した会員を値上げで絞り込み、その層=セグメントを基軸に、良質なコンテンツ体験を自社制作で差別化し、市場の寡占化を進めていく狙いだ。これは、配信中心のU-NEXTや国内市場向けコンテンツに制限されるHuluでは追撃できない。

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アップダウンへの対応の鍵は顧客セグメント

 Netflixの事例を取り上げたのは、アップダウン市場への対応を学ぶためである。Netflixの値上げは、顧客を区分することになる。対価に見合うコンテンツサービスがあると知覚する顧客は継続する。他方で、見合わないとみなす顧客は解約する。

 つまり、値上げによって、顧客はセグメント(区分)される。

 このセグメントによって、自社のコンテンツの品質に対価を支払う「コア顧客」を識別できる。そして、このコア顧客に対して、より喜んで頂けるコンテンツを投入し、満足度、継続利用や自社への好意を高めることができる。

 また、解約した会員の分析を通じて、顧客を拡大するための不満、継続加入条件を発見することができる。これも自社のコンテンツサービスの改善に繋げることができる。

 Netflixは、値上げによって、顧客を価格でセグメントし、それぞれのセグメントに最適化し、まずはコア顧客の継続利用を確立し、次の顧客層拡大への課題を掴むことができる。コンテンツサービスという典型的なアップダウン、浮き沈みの激しい市場への対応の鍵は、顧客をセグメントし、コア顧客を固め、提供品質を高めて、自社のポジショニング(差別的特徴)を、よりセグメントのニーズに接近させて、顧客を取り込むことにある。

 よくある「中価格ブランドの崩壊」の事例を考えてみる。

 需要がシュリンクするとライバルメーカーによって、品質の違う低価格品が投入される。低価格品が導入されると、大手小売業だけでなく、シェアを拡大しつつあるネット流通も、新たな機会と脅威とみて、低価格競争に走りやすい。対面販売ではなく、販売サービスに差がないので、ブランドと低価格でしか競争できないからだ。価格で購入する層は顧客の30%だ。この動きに引きずられて、在庫リスクを持つ小売流通段階で、需要の中心である中価格帯市場の値引き競争が始まる。中価格帯の値崩れは、残りの70%の消費者の価格と品質への信頼感を失わせ、結果として、長期的には需要が減少する。こうして長年築きあげた中価格帯のブランドが崩壊する。よくあるブランド崩壊の事例である。

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顧客セグメントによる品質差別化戦略

 アップダウン市場で打つべき戦略は、まず、顧客層をセグメント(区分)することだ。アップダウンを生み出す顧客層を見極めることだ。

 顧客の人口統計的属性、価値観や意識などの心理特性、そして、当該市場の利用状況などを駆使して、市場をうまく理解し、自社に有利な区分基準を見つけることだ。ネット購入でのアクセスログでは不十分だ。顧客のセグメントには十分な時間とコストを投入すべきだ。安易なセグメントならしない方がいい。ここでは「アップリフト分析」などのデータサイエンスの成果も生かすことができる。

 価格、つまり、品質への対価で顧客をセグメントする場合をみてみる。商品の価格が変動し、売上やシェアに変化が生じるのは、市場が割れる「筋」(区分基準)が現れたということだ。市場を価格で割ること(区分すること)ができるのかは、「支払意思価格(Willingness To Pay =WTP)」[5]をベースに、需要曲線を描くことによって識別できる。これまでの一本の需要曲線で描かれた線が価格弾力性の異なる線に分割できれば、価格による市場のセグメントが可能になる(図表2)。

図表2.セグメントによる価格差別化
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 その上で、それぞれのセグメントはどんなWTPを持っているかを明らかにする。そして、それぞれの層が期待する機能、ベネフィット、価値を解明すれば、市場を、顧客層-価値(価格)の二次元空間による市場縮図と考えることができる。

 この市場に対し、アップダウン市場をどう攻めるかは、市場地位によって異なる。

 中価格帯市場を中心にトップシェアを持つ「強者」の企業なら、低価格市場を中価格帯市場と品質で分断し、限定的な影響にとどめることを主眼にする。そのためには、中価格帯市場のコア顧客層を析出し、より接近し、高品質での市場深耕を狙う。

 「弱者」の立場なら低価格市場で独占的な優位(集中)を構築し、中価格帯市場を自社に有利なようにセグメントし、個別セグメントごとの低価格などの優位性を確保し、全体市場へ波及させていく。

 アップダウン市場への対応戦略の鍵は、価格変更などの反応による顧客のセグメントを行い、コア顧客で自社の足固めをして、品質差別化戦略をとることである。

【注釈】

  • [1] 1953年生まれ。自由貿易とグローバル化が経済に与える影響を説明した新理論により、2008年にノーベル経済学賞を受賞した。ニューヨーク市立大学大学院センター教授。
  • [2] Cash Cowは、事業ポートフォリオマネジメント(BPM:Business Portfolio Management)の中で、市場成長率が低く、相対シェアが高い「金のなる木」と呼ばれる。多くのキャッシュ(お金)をひねり出すことができる。通常、投資をせずに現在のシェアを維持する「刈り取り」戦略がとられる。
  • [3] あるものを得るために手放した別の経済価値を指す。 ある行動を行うことで、そのほかの行動は断念することになる。代替案がもたらしたはずの収益は失われる。活動の代償=費用ととらえる考え方。
  • [4] トヨタ自動車が静岡県で建設しているスマートシティ「ウーブン・シティ」。 自動運転やつながる車などの技術革新を、リアルな環境で実証、実証していく。様々なパートナー企業や研究者と連携しながら、街づくりを行う。
  • [5] 同じ機能や役割を持った同質的な商品サービスでも、収入によって「支払意思価格(WTP)」が異なる。「よいものを安く」の単一価格戦略だと、企業にとっては機会ロスになる。

【参考文献】